Это понятие соответствует совокупности всех осуществляемых затрат (кроме закупки товаров), необходимых для того, чтобы торговля выполняла свою макроэкономическую функцию, а именно: обеспечение дистрибуции товаров и/ или услуг.

КАКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДАТЬ ЭТОМУ ПОНЯТИЮ?

Это понятие соответствует совокупности всех осуществляемых затрат (кроме закупки товаров), необходимых для того, чтобы торговля выполняла свою макроэкономическую функцию, а именно: обеспечение дистрибуции товаров и/ или услуг. Речь одновременно идет о начальной инвестиции (построение, создание, первичное обустройство торговой площади), которая войдет в счет как инвестиционная составляющая, но также и эксплуатационные затраты: площади, персонал, коммуникации, мелкие обустройства, приобретение оснащения и т.п. Например, инструмент затрат большого пищевого супермаркета составляет около 25% годового оборота.

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО ДЛЯ БУДУЩЕГО?

Инструмент затрат является, наряду с условиями приобретения собственности и рентабельностью капитала, на которую рассчитывает акционер, основным определяющим фактором цен на товары для конечного потребителя. Проще говоря, чем ниже будет  инструмент затрат и чем более благоприятными будут условия покупки, тем ниже будут цены, и это на уровне чистой идентичной маржи. В этом смысле инструмент затрат – это историческая база современной торговли со времен Бусико (Ле Бон Марше – Le Bon Marché) и универсальных магазинов середины XIX века. С тех пор все революционные изменения в торговле (популярные магазины 1930-х годов, послевоенные супермаркеты/ гипермаркеты или более поздние дискаунтеры) для того, чтобы утвердиться на рынке, всегда опирались на более низкий затратный инструмент, чем другие существовавшие в то время формы продаж. Успех интернет-торговли (в частности, в непродуктовом секторе, и особенно – по виртуальным товарам) является очень современной иллюстрацией этого. Интернет-торговля может выставлять более конкурентные цены именно потому, что она ломает структуру затрат в противовес существующим схемам.

Таким образом, являясь центральной составляющей цены товара, инструмент затрат был и будет стержневой стройплощадкой развития торговли. В первую очередь потому, что цена, при эквивалентном качестве и эквивалентных услугах, всегда будет оставаться решающим критерием в вопросе дифференциации торговых сетей и торговых точек. Как бы то ни было (речь идет также о недисконтных и малодисконтных формах продаж), в категории цена-качество цена является определяющим фактором.

КАКИМ  ЦЕЛЯМ  ЭТО  ОТВЕЧАЕТ?

Обеспечение конкурентного ценового уровня

Поддержание своего ценового имиджа

Улучшение своей рентабельности

С КАКИМ  ВЫЗОВОМ СТАЛКИВАЮТСЯ  ТОРГОВЫЕ СЕТИ?

Признать, что в построении любой ценности главенствующая роль принадлежит цене товара

Первый вызов для торговых сетей: необходимость осознать, что в их стратегии цена неизбежно должна занимать центральное место, как бы они ни позиционировались (за исключением продажи товаров класса люкс, правила для которых принципиально отличаются от правил массового потребительского рынка). Во все времена низкая цена – для товаров, поддающихся сравнению – это двигатель торговли № 1. Безусловно, так будет и впредь.

Умение сопротивляться мещанскому мышлению

Мещанский дух неотступно преследует всю историю торговли! Он находит себе подпитку в бесконечном расширении ассортимента (необходимость обработки большего количества артикулов влечет априори больше затрат), в возрастающих уровнях театрализации и оптимизаций концепции магазина, (всегда «лучше и лучше», что, собственно говоря, всегда сопряжено с ростом затрат) и в постоянном введении дополнительных услуг.

Сопротивляться мещанскому мышлению, идентифицируя затраты, представляющие ценность для клиента

Так или иначе, чрезмерное обеднение торговых точек не будет гарантией успеха (свидетельство тому – сегодняшняя ситуация в сети жесткого дискаунта). Настоящая проблема, которую нужно решить торговым сетям – это проявление инициативы (т.е., решаться на определенные расходы), способной создавать реальные ценности для клиента и игнорировать те инициативы, которые, несмотря на свою высокую стоимость, совсем не генерируют или слабо генерируют потенциальные ценности.

Вооружиться приемами и технологиями, уменьшающими затраты

В 1950-1960 годах система самообслуживания, наряду с тем, что она предлагает клиенту свободу выбора в отделах магазина, имела достоинство № 1:  серьезное снижение затрат, связанных с задействованным торговым персоналом. Та же логика сегодня существует в сфере self-scanning или self-check out. Оптимизация движения потока покупателей на кассах является неотложной проблемой, решение которой даст возможность снизить время инкассации и, следовательно, снизить затраты на персонал. Именно поэтому бесконтактные платежи стали востребованными. В доказательство приведем пример: в среднем транзакция посредством банковской карточки контактом «съедает» 10 секунд времени на кассе. А бесконтактный способ – наполовину меньше. Применимо к 5 миллионам транзакций в год в такой огромной сети как Ашан, например (две трети из которых – с банковской карточкой), это – теоретически, конечно, – экономия 4 600 часов. Или … больше двух зарплат!

ЦИТАТЫ,  КОТОРЫЕ  СТОИТ  ЗАПОМНИТЬ

«Клиент направляется в Colruyt с целью удовлетворения потребностей своей семьи довольно рациональным способом. Ни театрализации, ни эффекта соблазна он у нас не найдет. Никаких «wow-эффектов» в Colruyt. Клиент идет в Colruyt с целью совершения транзакции. Идет за нужными ему товарами, хорошего качества, с надлежащим уровнем обслуживания и самыми выгодными ценами. Нельзя сказать, что у него нет покупательского опыта в Colruyt. Просто этот опыт другого характера, и он адаптирован к нуждам посещающего нас потребителя.»

Люк Родж, генеральный менеджер Colruyt, Okay и Bio-Planet (журнал «Gondola», 2 сентября 2009)

ЦИФРЫ,  КОТОРЫЕ  СТОИТ  ЗАПОМНИТЬ

На рынке пищевых продуктов связь между слабым затратным инструментом и высоким ценовым имиджем очевидна. Доказательство этого – топ 5 сетей с самым высоким уровнем ценового имиджа:

Семьи, ответившие: «В этой сети привлекательные цены»

 

 

(источник: Прометей/Кантар, Р4 2015)

 

Четыре из первых 5-ти сетей – жесткие дискаунтеры. Точнее, это такая форма продаж, где инструмент затрат – самый низкий на пищевом рынке. Что касается единственной сети категории гипер, присутствующей в этом рейтинге, – Леклер, то там также инструмент затрат (в частности, стоимость самой структуры и логистики) решительно самый низкий. Очевидно, что это не случайность.

НЕСКОЛЬКО ЯРКИХ ПРИМЕРОВ

Super C: как улучшить продуктивность отделов фруктов и овощей

 

Отдел фруктов и овощей – это тот сектор, который требует больших затрат на содержание персонала, и в котором продуктивность бывает невысокой. С одной стороны, потому что работа со скоропортящимся товаром требует внимания. С другой стороны – в связи с необходимостью пополнения товара в зале на протяжении всего дня, а значит, среди клиентов. Чтобы выиграть в продуктивности и, следовательно, в стоимости, канадский Super C внедрил на своих лучших локациях боксы-палетты в картонной юбке. Преимущество: боксы наполнены про запас, и их подают в торговый зал тогда, когда, тот или иной бокс, находящийся в торговом зале, достигнет недостаточно привлекательного для покупателя уровня наполнения.

Почему это хорошая идея?

Super C взялся за отдел, где рабочее время может быстро утрачивать эффективность. Не считая того, что обеспечение обновления ассортимента про запас сокращает неудобства клиентов в торговом зале.

Colruyt : борьба с непроизводительными расходами

Colruyt возвел борьбу с непроизводительными расходами, в частности, в области энергоресурсов, в ранг непоколебимой догмы. Именно этим объясняются два мерчандайзинговые решения, которые на первый взгляд могут показаться несвоевременными. В первую очередь обратим внимание на морозильное оборудование: это простые морозильные камеры, закрытые и непрозрачные. Не особо привлекательные для покупателя, это правда, но чертовски более экономны в сравнении с открытыми вертикальными шкафами. Еще один сюрприз для тех, кто впервые открывает для себя Colruyt: отсутствие дорогостоящих витрин для свежих продуктов. Что мы видим? Оборудование в виде простых стеллажей непосредственно в холодильном помещении площадью в несколько десятков квадратных метров, где находятся фрукты, овощи, молочные продукты, мясные изделия и т.п. Да, некомфортно для клиента, который вынужден расхаживать в холодном помещении, зато более экономно.

Почему это хорошая идея?

Некоторые могут удивиться, но модель Colruyt – в выигрыше. У этой бельгийской торговой сети один из лучших показателей рентабельности в европейской дистрибуции и один из самых сильных ростов годового оборота.

Red Мarket выбирает стеллажи и решается на узкий выбор товаров

Еще одна бельгийская сеть: Red Мarket. Ее концепция принадлежит Delhaize-le-Lion, и суть ее – в модернизации инструмента затрат. Среди радикальных решений следует отметить такие: повсеместное использование стеллажей для оснащения торговых площадей (в том числе – для более деликатной продукции, как, например, парфюмерия или вино), и сокращение ассортимента. В своем первом магазине в городе Жамблу (Gembloux) Red Мarket беспощадно урезал ассортимент. На 2 000 м2 магазин предложил в день своего открытия всего 5 400 артикулов. Это в 2 – 3 раза меньше, чем классический супермаркет. Это особо бросается в глаза в отделе моющих средств (фото): 39 кодов против 100 в каком-нибудь другом магазине с такой же площадью. В результате ни один товар не имеет меньше 4-х фейсингов, что, сверх выигрыша в продуктивности и ротации запасов на складах, обеспечивает хорошую обозримость предложений сети.

Почему это хорошая идея?

Delhaize выбрал стратегию начинать с чистого листа, а не вносить поправки в уже существующую концепцию. Именно это, и опыт подтверждает это, всегда трудно осуществить. Таким образом, с сетью Red Мarket группа смогла пойти до конца в своей приверженности логике cost-killing.

Costco, магазин-склад

Costco, несомненно вдохновил сеть Red Мarket (см.предыдущий пример), но есть один нюанс: размер. У Costco площадь магазинов такая же, как в хорошем гипере: в среднем более 14 000 м2. Но ассортимент, который предлагает Costco, это ассортимент маленького супермаркета: 3 500 артикулов вместе с непродуктовым отделом! Можно сказать, что уменьшение ассортимента здесь еще более жесткое, чем в Red Мarket. Возьмем, к примеру, средства по уходу за ротовой полостью: всего 5 артикулов. Это дает возможность (кроме улучшения условий покупки путем увеличения объемов на линии), работать целыми палетами, вплоть до отделов!  Отделы, которые таковыми, по сути, не являются, потому что Costco – больше склад, чем магазин! Не являются исключением и торговые пространства, обычно извлекающие пользу от инвестиций на театрализацию. Вот, к примеру, текстиль (на фото).

Почему это хорошая идея?

У Costco цена господствует над всеми другими соображениями. Вплоть до «зажать» потребителя узким выбором или меньшей, чем в супермаркете, комфортностью совершения покупок, Но, по всей видимости, клиентам нравится. Один склад Costco генерирует в среднем более чем 100 миллионов евро товарооборота.

FRAIS D’ICI избавляется от кассирш

Frais d’Ici – это новая сеть товаров местного производства, детище тулузского сельскохозяйственного кооператива Инвиво.

Для ограничения затрат сеть приняла решение отказаться от кассиров. Линия касс (5 пунктов) фактически автоматизирована на 100%. Frais d’Ici твердо убежден в правильности данного радикального выбора и оправдывает его: «Кассы самообслуживания внедрены для достижения более справедливых цен и для наличия большего количества консультантов в магазине».

 Почему это хорошая идея?

Frais d’Ici – новая экономическая модель, рентабельность которой еще не доказана, так как пока отсутствуют данные о товарообороте и о рисках ущербов (крупных) в работе со свежими продуктами. В своем стремлении ограничить затраты на персонал, Frais d’Ici решил избавиться от кассиров в пользу сохранения персонала на торговых площадях – там, где потребность в совете и /или подтверждении правильности выбора очень большая.

ДОСТОЙНЫЙ  ПРИМЕР: BOTTOM DOLLAR (США)

Bottom Dollar – это дисконтная сеть бельгийской группы Delhaize в Соединенных Штатах Америки. Название сети переводится буквально как «последний доллар в кармане» и афиширует четкое обещание: самая низкая цена, какая только возможна. Для достижения этой цели Bottom Dollar тщательно прочесал все определяющие составные инструмента затрат: инвестирование, ассортимент, продуктивность. Подход, близкий к тому, который внедрил в Бельгии Red Мarket (см. предыдущие примеры).

Относительно инвестиций, то Bottom Dollar свел к минимуму их груз. Два ярких примера: покрытие пола во всем магазине одинаковое: линолеум без какой бы то ни было эстетической изюминки. В то время как классические американские супермаркеты часто используют этот элемент, т.е. покрытие пола, чтобы отличаться от других. Другой жесткий выбор – оснащение: никакого оригинального решения, просто стеллажи, даже в тех отделах, где та или иная мебель действительно была бы нелишней. Вино, например, представлено очень просто – на гондолах, похожих на те, что используются в бакалейных магазинах (см. фото).

Что касается ассортимента, то Bottom Dollar урезал его беспощадно! Любая точка Bottom Dollar предлагает артикулов в три раза меньше, чем его местные конкуренты с похожими площадями с их 7 000 артикулов на 3 000 м2 в среднем. В некоторых отделах этот арбитраж еще более жесткий: опять-таки, в винном секторе, Bottom Dollar предлагает каких-то 150 артикулов, что в 4 – 5 раз меньше, чем в обычном супермаркете. Следовательно, уровень хранения на складах держится на самой низкой отметке: всего 12 дней. А это тоже взаимосвязано с инструментом затрат.

И, наконец, о вопросе продуктивности. Bottom Dollar создал магазин со 100%-ным самообслуживанием. Нет больше традиционных отделов свежих продуктов, нет также ни одного сотрудника для укладывания покупок в пакеты на кассе (притом, что в США это является нормой). Более того, сотрудники поливалентны, от кассы они переходят до выкладки товаров в отделах, в зависимости от наплыва покупателей в той или иной точке продаж. Общими словами, Delhaize рассчитывает таким образом снизить на 25 % свои затраты на персонал в сравнении с другими своими супермаркетами Food Lion.

Почему это достойный пример?

Потому, что Bottom Dollar использует все возможные определяющие рычаги инструмента затрат!

Оливье Довер, Франк Розенталь

Из книги “Неотъемлемые составляющие торговли будущего”