Уважать Другого

12 November 2019

[6/10 Кто стоит за рекламной стратегией?]

В процессе размышлений стратег проецирует себя в будущее. Он знакомится с условиями, в которых будет разворачиваться действие. Это целый театр действий. Некоторые элементы полностью известны, другим присуща доля неизвестности и, соответственно, они содержат элемент риска. На фоне декораций этого театра будет разворачиваться действие, которое должно привести к иному завтра, отличающемуся от первоначальных условий. Это и есть цель всех размышлений.

В отличие от зонда «Филы», который достиг кометы 67P/Чурюмова – Герасименко, пролетев 510 млн. км за 10 лет, законы, властвующие в театре действий, – это законы природы. Существует Другой, противник, конкурент, чье поведение не подобно поведению астероида. Поскольку он также наделен аналитическим мышлением и эмоциями и ему присущи когнитивные искажения, эти реакции не моделируются в уравнение.

Перед лицом Другого мозг готовит стратегу две губительных ловушки:

Экспертное искажение: Мою догму, мою силу и мою логику превзойти невозможно
Этноцентрическое искажение: Другой думает так же, как я.

Стратег 1 – Жертва экспертного искажения

В 1954 г. на севере Индокитая французский экспедиционный корпус занял позицию на холмах вокруг достаточно обширной территории, которую можно было превратить в аэродром.
С помощью бульдозера холмы были укреплены и, таким образом очищенный периметр, стал неприступной базой. Джунгли в окрестностях были густыми и непроходимыми. Обладая воздушным мостом, французы получали преимущество в огневой мощи, поскольку получали по воздуху оружие нужного калибра и запас боеприпасов. Противнику же джунгли не давали возможности использовать тяжелую артиллерию или получать материально-техническое обеспечение. Согласно «концепции ежа», форпост в Дьенбьенфу должен был стать ударом кулака в сердце вражеской группировки, поскольку было очевидно, что вьетнамцы находились в невыгодном положении из-за джунглей.

Стратег 2 – Жертва этноцентрического искажения

В 1944 г. нацистский генштаб ждал от Великобритании открытия западного фронта.
Танки XV армии были сосредоточены в Кале, поскольку логично было пересечь пролив в наиболее узком месте.

Ответ стратегу 1

Вьетнамцы под руководством генерала Зиапа перенесли вручную и при помощи вьючных животных демонтированные части артиллерийских орудий по размокшим скользким тропинкам джунглей, защищенным лесом от разведки, проводимой с воздуха, вплоть до гребня хребта в 700 метрах от места перепада высот. С этих доминирующих позиций под укрытием пещер им удалось нанести значительный урон взлетно-посадочной полосе. Без материально-технического обеспечения, осуществлявшегося по воздушному мосту, положение французов стало очень неустойчивым: продукты питания, медикаменты и боеприпасы заканчивались быстрее, чем проводились ротации десанта. Во время боев, которые велись несколько недель, укрепленные холмы захватывались один за другим, а падение Дьенбьенфу стало переломным в ходе войны. Французский генштаб ни на секунду не мог предположить, что джунгли могут стать козырной картой.

Ответ стратегу 2

У немецких офицеров из берлинской ставки в июне 1944 года случилась крайняя степень ступора. Англо-американцев ждали в Кале, сомнений в этом не было. Тем более что один из лучших офицеров США – генерал Паттон находился в Дувре (напротив Кале) во главе сотни танков в ожидании погрузки для вторжения в Западную Европу.

Стратеги союзных держав попытались посмотреть на ситуацию глазами немцев. Они перевернули карту и представили себе театр военных действий с точки зрения Берлина. Наживкой послужили танки Паттона, сделанные из каучука. Они усыпили бдительность противника посредством манипулирования саботажными мероприятиями движения сопротивления на континенте, что, в конце концов, обеспечило возможность перебросить 250 000 человек и 6 000 судов в место, где их никто не ждал.

Подобные случаи далеко не единичны в военной истории, но их не так много, как в мире бизнеса.

Для рекламных стратегов ситуация иногда оказывается более драматичной по двум основным причинам: Торговые предприятия подчиняются диктату кратковременных финансовых показателей. И, как следствие, маркетингового стратега просят создать максимально дерзкую стратегию по дешевке. Вера в прием, просуществовавший десятки лет, в головокружительный объем реализации и в нерушимость экономической модели оказываются теми искривляющими стеклами, которые сослужили столь плохую службу капитану «Титаника».

Для того чтобы перевернуть карту подобно англо-американцам, нужно иметь достаточно информации о противнике и много воображения. Однако, прежде всего, чтобы узнать конкурентов, нужно признать их достоинства, уважать и не недооценивать их.

Опыт показывает, что кадры на предприятиях часто испытывают неприятие к другим. Внутренняя риторика, чувство безопасности, навеваемое внушительным зданием администрации, в котором суетятся множество секретарей и помощников, укрепляют ощущение всемогущества. На собраниях или у кофе-машины мозг начинает отключаться. Он защищается от депрессии путем искажения интернализации (глубокая ошибка восприятия), воспринимая комментарии о несчастьях других с большим удовольствием, чем предположения о своих будущих успехах. Такое поведение ограничивает стратегию до уровня минимальных тактических реакций. Заведующего отделом отправляют выпить кофе в торговую галерею конкурента, чтобы узнать насколько интенсивным является движение у его касс… Или же просят сотрудников пойти купить у конкурентов контрольную корзину товаров, чтобы изучить их кассовый чек. Когда у конкурента определенно больше покупателей, когда Ваши цены более не актуальны, когда установилась дезорганизационная экономическая модель, уже слишком поздно!

Матрица восприятия Другого через искажение интернализации

Предвосхищать конкурентов – значит давать им точную оценку посредством последовательных гипотез. Сильная переоценка или недооценка конкурентов приводит к краху. Чтобы суметь влезть в шкуру Другого, можно начать со следующих заданных себе вопросов:

Что я сделал бы на его месте, обладая его культурой?
Что, по его мнению, он способен сделать?
Что он думает о себе?

Принятие в расчет другого, постоянная осведомленность о его движениях, о его рекламном давлении, о значимости его голоса, об уровне его скидки – эти данные являются ключевыми индикаторами, более содержательными, чем потеря товарооборота. Скрупулезный разбор текущих и уже выполненных мероприятий, представление о том, каким образом застать другого врасплох на участке работы, где он этого не ждет, – вот азы стратега. Благодаря этим элементам он сможет «влезть» в голову другого, прочесть карты его глазами и, наконец, скорее предвосхищать, чем принимать факт и реагировать.

Когда чувствуется существенный недостаток стратегии, появление в экономической прессе сообщений о закрытии магазинов, о планах увольнения тысяч людей или о том, что резервы на покрытие убытков исчисляются миллиардами, – это только вопрос времени.

Скачайте все статьи цикла по ссылке Кто стоит за рекламной стратегией